Съдружие по български
Защо се казва че в България, на вълка врата му е дебел и какво разделя съдружниците?
17 December, 2021 by
Съдружие по български
Хрисков, Павел Хрисков

Няма начин да не сте чували тази поговорка: “На вълка врата му е дебел защото сам си върши работата”. Няма начин и да не сте чували за много случаи в България, където малки бизнеси са стартирали с няколко съдружника и тъкмо когато нещата под някаква форма са започнали да имат някакво въздействие в даден момент е настъпила промяна в приоритетите на съдружниците и се е започнал разпад. 

Малко са бизнесите оцелели след такива взаимоотношения, на фона на реалността в последствие винаги е имало усещане за една посредственост, свиване и като че ли нещо липсва, дори и компанията да е продължила. Още по-голяма рядкост са тези компании при които след разцепване на съдружието нещата са тръгнали в добра посока, а причината за това да тръгнат в тази посока, много често са едни и същи.

Създаването на бизнес със съдружници или така наречено още Търговско Дружество или Юридическо лице само по себе си много прилича на встъпване в брак. За съжаление в България има сериозна криза на брачната институция и голяма част от причините поради които се случва това съвпадат и с причините при съдружията. Когато бракът не върви е напълно нормално в днешно време семейството да се “преустанови”, тоест да има развод.

Същата е и ситуацията и при съдружията. Когато в съдружието партньорите имат “семейни” проблеми, тогава настъпва време за размисъл и ако хората решат да гледат на нещата егоистично е време за развод, като дори преди това е възможно да е имало и “изневери”, които правят нещата още по емоционални и сложни.

За да можем да разберем как се стига до такива ситуации е важно да се види реално картината в много по-голяма дълбочина, за да се разбере адекватната динамика и основателно да бъдат прочетени всъщност реалните причини и мотиви нещо да се случва. Много обичам да давам примера с отлюспването на лука. Знаете че докато се стигне до сърцевината на лука е необходимо да се махат люспа по люспа. Същото е и в отношенията с хората, а в контекста на бизнеса ситуацията е аналогична. Много често някой е направил нещо с една привидна цел, но реално отзад има много други неща.

Няма да влизам в човешките качества на характера, които най-често водят то тези неща, но бих искал да обърна внимание, че на кратко най-честите и характерни черти които се проявяват сред съдружниците са: лицемерие, използване с цел облага, страх и липса на самочувствие, прекалена самоувереност, егоцентризъм. Тези черти в характера, ако се позволи да бъдат освободени в динамиката на отношенията на съдружието е просто въпрос на време да спре да има съдружие.

Бих искал обаче да обърна внимание на един основен казус, който всъщност много често е и в основата и катализира реално някои от проявленията на горните черти в един момент и води до негативен развой на събитията. Това е смесването на ролята на собственика (визионера) на фирмата и оперативния мениджър на фирмата. 

Много често тези две роли се играят от едни и същи хора, които са се събрали поради някакви общи гледни точни, ценностни системи и еднаква посока, в която са гледали. Още тук обаче идва нечестното влизане в отношение, за което бъдещите предприемачи влизащи в съдружие трябва да внимават. Това е че винаги има един основен визионер, който реално създава визията и задава посоката и динамиката. Останалите съдружници се обединяват около тази посока и заедно превеждат с общи усилия компанията към дадената дестинация, като всеки би трябвало да влага своите умения, потенциали и таланти за благото на този нов субект, който ако го погледнем от гледна точка на семейството е все едно тяхното дете.

До тук добре. Много често тези хора наистина в началото са се разбрали кой какво ще прави и каква роля ще има. Тук много често, частта на визионера, който е и спойката не е обект на разсъждение, защото тя е всъщност семето, което е посято, и в повечето случаи никой не мисли за семето, след като вече има някакъв плод, а запозва оперативна работа по отглеждане на плода, да бъде максимално здрав и устойчив, да бъде благодатен и т.н. Тогава влизаме в момента на смесването на ролите, защото визионера, не може само да стои и да си се взира, а другите да му “бачкат”. Той също трябва да бачка рамо до рамо с тях. Това е много вярно, но е важно да е ясно, че този визионер има важна роля и неговото “бачкане” е малко по-различно от оперативното ръководене (замислете се над корена на думата) или управление. В един момент, дори и другите съдружници, ако не го виждат в оперативното “бачкане”, започват да се раздразват и тук се поставя едно начало на уязвимостта на съдружието. Често това разсъждение обаче се случва, защото оперативното управление не разбира или не знае какво е реално стратегическото или най-често тези съдружници не са искали да се интересуват, защото “има кой да го мисли”, но в последствие объркването и неразбирането не води до питане и желание за разбиране, защото стратегическото мислене от самото начало е било изключено като фактор от този съдружник и е нормално да не разбира, да не знае, да не се интересува. Тук е важно как визионерът комуникира стратегията. До колко мотивира останалите съдружници да се интересуват и да са наясно с целите, сроковете и яснотата по визията на компанията, която би трябвало и да е обща такава. В един момент иначе се получава така, че визионерът си визионерства, мислейки че другите го разбират и всичко е наред, но всъщност има скъсване в симбиозата и неговата визия няма как да бъде разбрана или приета. Така се дава начало на следващата фаза.

Реално статистиката показва, че до 5та година от създаване на една компания има шанс от 95% да не просъществува до тогава и 99% да загине до 10-та година. Тоест развитието на една компания е бавно и всеки момент и всяко решение е важно, до колко устойчива ще стане тя, за да оцелее при тази статистика.

Стратегическото управление е интересно и доста дълбоко, но има бавни и консервативни модели показващи сигурни резултати, бързи и рискови от бързи фалити, както и миксове, които да по- балансирани. За съжаление ако това не се разбира от всички съдружници и водещия “визионер” също се забави с разбирането на това, както и развитието на компанията, ако се окаже по-бавно, то тогава започва изнервяне сред всички съдружници, било то поради житейски ситуации или неща свързани с характера им. 

Поради нетърпение, неувереност в знанията си или пък сериозно надценяване на потенциала и управленските качества или от страх да не се “мине” някой от съдружниците се втренчва в днешния ден, забравя да мисли за напред и тук се дава началото на потенциала да забоксува конкурентното развитие на компанията. Естествено тогава и визионерът в желанието си да бъде угоден на всички съдружници, клиенти, бизнес конюнктура и т.н. Се хвърля в битката с оперативните микро управленски ситуации и плавно започва да измества фокусът си над гасене на пожари, вместо да се държи целта, да се актуализира ако се налага на време и да се води компанията към растеж. За съжаление няма как да носиш две дини под една мишница, защото рано или късно едната прекатурва другата и е много възможно дори една от тях да бъде изпусната, а пък паднала динята на земята е малко вероятно да остане невредима.

Когато поставим и напрежението от бизнес динамиката, все по-голямото изискване на пазара от теб, за да си конкурентен, особено на ниски цени, това започва да се отразява както на психическото, така и на физическото здраве. А като включим и възрастта на която е започнато начинанието, това може да доведе до много неприятни здравословни последици за човек, решил да влезе в това приключение. Тогава много често и хората започват да мислят в посока да вземат нещата под тотален контрол и особено хора с по-слаби характери, ако са били в ролята на изпълнители, започват да се опитват в паниката да поемат контрол и започват неадекватни действия, които са в разрез със стратегия, визия, цели и това за което съдружниците са се били договорили. Още по-сериозно става положението, когато нещата са тръгнали в посока на стабилизиране на бизнеса и евентуалното потръгване към ръст. Тогава започва да назрява и да тиктака като бомба с часовников механизъм една сериозна за бизнеса криза.

В описаната по-горе ситуация обаче се проявяват първите възможности да се забележи дали има някъде пропукване в ценностите и целите на съдружниците. Както и по-горе споменах, тези хора много често са тръгнали заедно, заради един обединител и уж общи цели, но всъщност техните цели много често се оказва, че са по-малки или просто се доближават с някаква допирателна, но в началото, когато е уговаряна визията, те не са имали реално идея за това и не са били осъзнати. Но в тежка ситуация, назряваща фирмена и много по често при появила се личностна криза, тогава човек реагира интуитивно на базата на своите вътрешни мотиватори и тогава може да се каже, че компанията започва да се носи като кораб, без ясна цел и посока, а просто се движи от пристанище на пристанище в търсене на възможности. 

За съжаление, нещата стават още по сложни, ако визионерът се оттегли от тази роля и друг реши да води същата визия, но реално без визия. Тогава по-скоро сляпо се копират разни модели, идеи и методики, без реално да сме вникнали и забелязали малките детайли, които както знаем, като малките камъчета обръщат колата. 

Много често този модел в един момент води до срив в доверие, изолиране на хора, демотивиране на хора в най-добрия случай. Като последствия екипът не може да съществува и се налага ново реконфигуриране. Ако обаче в новата конфигурация, новият лидер, който е решил да поеме щафетата, не участва в реалното преподреждане на екипа, а очаква той сам да си се преподреди, тогава първия лидер, ако отстъпи без да се меси, то тогава компанията ще продължи да се движи точно като кораб от пристанище на пристанище, но ще губи плавно екипаж на всяка спирка. 

В тези моменти и процеси много често нещата стават още по-грозни, когато се намеси и его и опита за премахване на приемствеността на управленската щафета, защото тогава започват и самите съдружници да си играя на сечено и влизаме в класически процес по “грозен развод”. 

Най-честата причина за бавна рецесия на компанията е, защото това което тя е постигала във времето на база на някаква стратегия е било поради погледа на първия визионер, който се е съобразявал с бизнес конунктюрата и реално е гледал една стъпка поне напред, пред оперативното управление. Защото реално за да бъдеш конкурентен в даден бранш, ти не си конкурентен с това което сега показваш като конкурентно предимство пред другите, а това което правиш за след това. Ако бизнеса е с хубава идея и конкурентно предимство пред другите е въпрос на кратко време това да се изпари, защото друг ще е вече като теб, копирайки и подобрявайки те. А ако през времето на конкиретно предимство, ако не си подготвял следващата си стъпка, за да изненадаш с новото, което е очаквано от теб, то тогава отново е въпрос на време да спреш да се развиваш и да станеш една от жертвите на вътрешно браншовия канибализъм. Поради тази причина, ако “новото” стратегическо ръководство или новия визионер не се е съобразил с това или просто е “взел властта”, за да бъде по-малко динамично при него на оперативно ниво, то е въпрос на време да бъде на чело на разядена от конкуренцията компания, която в миналото е била конкурентна, имала е предимства, имала е потенциали, но не се е възползвала от тях.

Да се работи с “ортак”, не е толкова лесно. Със сигурност, ако сте вълк единак няма да влезете в хипотезата на горните разсъждения, но тогава със сигурност ще водите 2 дини под една мишница и Визия и Оперативно ръководство. Ако смятате че можете да се справите с това, значи действайте като вълк единак, но имайте едно на ум, “динята може винаги да бъде изпусната”. Да си вълк единак е самотно и сложно, въпреки че врата ви може да е двойно по-дебел. Тогава статистиката цитирана по-горе имайте предвид, че е още по-тежка за вас. 

В заключение за бъдещите предприемачи влизащи в съдружия е важно преди всичко да сте наясно с вътрешните мотиватори на вашите съдружници. Бъдете внимателни за скритите мотиви на всички. Бъдете честни със себе си до къде сте готови да стигнете, като изолирате със сигурност началното емоционално вълнение от ново начало. 

Първият признак за вас трябва да бъде, че някой съдружник не се интересува от стратегията, дори и да сте вие, това трябва да е знак за вас, че предстои нездраво съдружие.

Втори задължителен знак е ако усетите липса на комуникация, а ако има отхвърляне и нежелание за такава, защото “имаме много работа”, то това е сигурен знак, че бомбата тиктака.

Бъдете винаги свързани и създайте механизми и правила, с които да можете рано, лесно и безболезнено да имате автономия при евентуална раздяла преди да сте счупили отношенията и да сте станали врагове. 

Винаги водете нещата прозрачно и документирано, защото спре ли комуникацията няма значение колко сте си вярвали и какви са устните ви договорки и колко са били мъжки думите. Само написаното остава, а понякога и то не е достатъчно. 
Успех в предприемаческите начинания! 

Съдружие по български
Хрисков, Павел Хрисков
17 December, 2021
Share this post