Интересно е когато говорим за лидерство и мениджмънта и разликите между тях. Всички сме виждали разни картинки, които сравняват качествата на шефа и лидера. Въпросът обаче е, как така се получават тези разлики. Какво мотивира един човек да не се държи, като егоистичен "шеф", а да бъде интересуващ се и подкрепящ хората лидер..
За мен основната разлика е в отношението към работата от страна на въпросния "началник" и фокусът на лично ниво не към себе си, а към другите.
Ако влезем в бизнес психологията малко по-дълбоко, ще видим че има западен и источен модел на управление, където на едното място има НИЕ, а на другото е АЗ. Няма да навлизам в дълбочина, но според мен това е един от много важните фактори, за един лидер. В неговите действия и поведения Ние е единствения фокусен фактор.
Лично съм гледал на такива позиции винаги, като позиция, в която служиш на хората. Не си им шеф, не си им бутач, пъдар или там каквото доста хора се изживяват. За мен тези позиции са служител на служителите.
Лидерите, които са наистина лидери, всъщност би трябвало да са хора, които имат фокус върху това, екипа им да расте и да се развива. Основните цели на организацията биха били постигнати и дори надминати, само когато морала в екипа е добър и този екип се развива непрекъснато. Лидерът в такъв екип, не би трябвало да иска да е най-знаещия, най-можещия и уникалния, без който организацията не може. Напротив, това е човек, който желае хората, които са част от екипа му да станат толкова добри, че да могат да работят и да бъдат безупречни без него. Тогава той си е свършил правилно работата и не би трябвало да го е страх, че ще е изместен, ако екипът му не просто се е развил професионално, но и етично, морално, емоционално и дори защо не духовно. Това няма как да стане със шеф. Това няма как да стане и с бюрократичен мениджър, който просто следва едни процеси, без да мисли и без да се опитва да развива хората и нещата, с които се сблъсква в ежедневието.
За съжаление един бюрократичен и пасивен "меринджей", по-скоро е такъв, заради средата, в която е поставен и фактът. Такъв човек, не се чувства в достатъчно сигурна среда, където грешките от инициативността са поощрени или няма тежки наказания и хулене заради тях. Много често се оказва, и че такъв човек идва от такава среда и не е сигурен дали на новото място ще е различно и за това предпочита да бъде пасивен и да избере комфортното и сигурното поведение. В крайна сметка това отново, може да е сигнал за лидерите на организацията, че новите хора нямат усещане още в самото начало на влизането в организацията, че тя е различна от предишната, в която са и трябва да поработят на чувството за сигурност.
Всъщност обаче, въпросът е въпрос на доверие. Служителите ли първо трябва да имат тотален мандат на доверие към лидерите или лидерите, би трябвало да гласуват пълно доверие на служителите.
Въпросът е много тънък и винаги трябва да има баланс. От опит мога да кажа, че да дадеш пълно доверие на хората, когато си във водеща позиция, води до невероятни резултати, надхвърлящи понякога дори очакванията ти. От друга страна отново от опит мога да кажа, че безпрецедентното доверие, може да доведе до много неприятни последици за лидера и най-вече организацията, особено, когато говорим за безапеалционно доверие към хора, на които морала и етиката много или малко им куцат.
В този момент и в такива ситуации обаче аз отново държа на това да имам и да дам пълно доверие пръв и го препоръчвам и на другите в таква позиция. Като поставен в роля начело на организация, бизнес структура или единица, би трябвало аз да съм първия, който е дал доверие на екипа си. Няма как да очакваш, някой да има пълно доверие на тебе, ако ти му нямаш доверие. Можем да почерпим опит от военните и дипломатически отношения. Всички към които няма една държава доверие, са потенциален враг дори и в мирно време, такъв пример в момента мога да дам класически за отношенията между САЩ и Русия. Факт е, че когато някой усети, че ти му имаш доверие, то той се отпуска и става много повече реалния себе си, пред това да бъде стегнат и да покзва себе си с маска. Когато в един екип са паднали маските, тогава има добри резултати. Когато някой в екипа слага маска, неминуемо е въпрос на време и другите да започнат да слагат маската около него и е въпрос на време в един момент всички да бъдат перманентно с маска. Това неминуемо ще доведе до слабости и последствия в резултатите на екипа, точно заради враждебната среда, в която вирее.
Когато един мениджър влезе в ролята си, той получава авторитет и подчинение за кратко от своите служители, но това не трябва да се бърка с доверие - това е авторитет. Ако този мениджър, не съумее за кратък период от време да създаде връзка с хората в екипа, авторитета остава кух, липсата на доверие ще започне, като ръжда да разяжда екипа и отношенията вътре в него.
Когато мениджърът, направи крачката и има доверие на хората в екипа си, тогава той спира да е шеф, защото тогава имаме не авторитетни отношения, а отношения между хора, които са си близки, защото имаме доверие на хората, които сме поставили близо до нас, близо до уязвимостите си. Точно тогава, ние не виждаме слабостите и грешките на хората, които са под наше ръководство, по скоро бих казал в някои отношения настойничество. Тогава всъщност ние виждаме слабостите и уязвимостите на тези хора. Но тези хора тогава са като наши деца или много близки роднини, за които бихме направили много. Когато тези отношения се създадат в един екип, тогава всъщност, този мениджър или ръководител - "настойник", започва да служи на тези хора да се развиват и всичките му действия за тяхно добро. Всъщност, точно тогава, този мениджър има шанс да се превърне в лидер за екипа си. Точно тогава и екипът ще има пълно доверие на лидера си. Точно тогава този в екип всички ще бъдат като машина, защото ще работят в интереса на всички, а не само на себе си. Точно тогава ще има и момент на успешно управление и водене.
Екипи в които хората са готови да си помагат и има сплотеност сред всички, са екипи в които е изградено взаимно доверие, дори в някои отношения и жертвоготовност за другите колеги, защото знаеш, че подобна ситуация и те биха направили това за теб. Това е философия изградена обаче от най-високо ниво е една организация, където основно жертвите, които се правят от лидерите не са за шеърхолдърите(собствениците) за сметка на служителите, а са в цифрите които ще получат шеърхолдърите (собствениците) във връзка с по-доброто бъдеще на служителите. В крайна сметка, рано или късно всички шеърхолдъри се интересуват от плода на инвестицията, а не от хората, които развиват инвестицията им, но за съжаление в този момент те сами режат клона на който седят, защото хората правят организацията. Когато в организацията започне да има работници и мениджери, а не служители и лидери, тогава клонът е скършен, а дървото започва да изсъхва. Там няма да има вече ценни плодове и е въпрос на време да отиде за изгаряне в печката.
А лидерите, те дори могат да бъдат лидери и в крайпътен ресторант на Макдоналдс, защото въпросът е да бъдеш обърнат към хората, а не служителите, и е важно просто да им служиш.
В заключение, да дадеш пръв мандат на доверие е много трудно. Но същевременно, за един лидер да даде първи доверие, води до това да печели още повече доверие. За това е важно да даваме доверието си на екипа, колкото и да ни е трудно, колкото и дори да сме наранени от преди. Колкото повече доверие даваме, толкова по-голям е потенциала, ние да получим доверие. Отново влизаме в закона на живота или още наречен, закона за сеене и жънене. Естествено понякога на нивата ще има бурени, но има време и за тяхното отделяне и изгаряне, и после е време за жетва. Давайте доверие, естествено не трябва да бъде лекомислено, давайте доверието където има морал и етика и бъдете внимателни, там където няма, защото винаги може да изникне изненада, но добрите семена, винаги ще носят добра реколта.